人才发展以用为本，在基层一线人才工作实践中，我认为要用好三类人才。

　　敢让“小鬼当家”。许多单位在人才引进工作中总是偏爱有所成就的“成熟型”人才，为此不惜重金。但自古英雄出少年，在人才的生态系统中，青少年是富有创新和朝气蓬勃的一个生态链，他们的前途无可限量，就看组织有没有勇气给他们舞台。组织启用年轻人才（“小鬼”），除了加强引导、考察等，还不能求全责备，对优秀者当不吝赞美和鼓励，对犯错甚至失败者也要宽容和爱护。人的自尊、自信是一笔财富，珍惜其自尊、自信，才能让他们不断进步。培养一个人才不容易，如果一次两次失利，就求全责备毁掉一个人才，不仅对年轻的人才不公平，也是事业的损失。

　　包容“恃才傲物”。南朝梁国吏部尚书萧子显，学问很好，然颇自负才气。平常见各级官员，从不答言，只举扇一挥而已。可皇上非常敬重他，他死后，简文帝对他评价甚高，下令为他举哀，并手诏“恃才傲物，宜谥曰‘骄’”。可见“恃才傲物”本有褒奖之意，偏重在其才学之高。为什么有真才学的人会出现“恃才傲物”的现象？一是对自己能力的预期有把握，二是专注自己擅长的领域，不屑于交际应酬，在领导和同事面前固执，不够圆滑。“恃才傲物”的人才往往口碑不好，经不起民主测评，但他们能够把自己擅长的事情做得风生水起。因此，用才单位要客观看待人与傲的关系，如果一位人才能够成就一番事业，仅仅因为一个“傲”字而不用，岂不失策？当然，判断是否真有才学，组织还要在实践中考验。

　　不能“急于求成”。高端人才对事业发展有很强的引领作用。但引进和培养高端人才，成本都比较大，用人单位往往希望较快地出成果、见效益。科学研究不同于计划生产，有投入，不一定能在规定时间内产出符合预期的结果，有时甚至成功与否都难以预料，爱迪生实验了几千次才发明了电灯泡。这时，就需要领导的博大胸怀了。美国著名的数学家、经济学家约翰? 纳什长期饱受精神分裂症困扰，在长达30 年时间内无法完成任何学术研究。但他在麻省理工学院的同事、领导一如既往给予支持，给他独立的办公室让他安心研究。多年之后纳什克服了精神分裂症的困扰，获得了诺贝尔经济学奖。麻省理工学院对人才之宽容，也成为佳话。